任志強(qiáng)談管理：道治高層，儒治中層，法治下層
日期：2017/4/22
任志強(qiáng)認(rèn)為，在企業(yè)中，不應(yīng)因人設(shè)崗，而應(yīng)因事設(shè)崗，同時需要相應(yīng)的定編、定崗、定職責(zé)等一系列配套制度。制定合理的淘汰機(jī)制，用激勵制度獎勵先進(jìn)，用淘汰制度制約落后，形成雙向流動，才能調(diào)動每個員工的積極性。而針對不同崗位的工作人員，則需要運用不同的管理方法。
針對人員的管理，任志強(qiáng)的管理理念可歸結(jié)為三大點，即道治、儒治、法治。
具體來說，就是對高層采用“無為而治”的道家思想管理；對中層采用“人之初，性本善”的儒家思想管理；對下層則采用“人之初，性本惡”的法家思想管理。按這樣的思路，任志強(qiáng)對不同級別的員工分別制定了對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。
任志強(qiáng)認(rèn)為，對于一個企業(yè)而言，其核心就在于占全體員工20%的高管和中管（高端技術(shù)人員），這些人的創(chuàng)造性、風(fēng)險決策判斷能力、尋找機(jī)會的能力、有效的組織實施能力等，決定著企業(yè)的盈利能力和競爭力。因此在確定了企業(yè)的整體目標(biāo)和方向之后，最高管理者只需負(fù)責(zé)監(jiān)督與控制全局。對能提拔到高層的人員，大多應(yīng)給予充分的發(fā)揮空間，應(yīng)采用“無為而治”的道家思想管理。他在回憶錄中說：“在充分授權(quán)的情況下，讓高層管理人員去指揮和決策，而非最高管理者對高層管理人員指手畫腳、教他們?nèi)绾喂芾?，更不是極度不放心地直接操控。高級管理層不是只出力而不出思想、不出創(chuàng)意，否則這個企業(yè)就會沒有凝聚力，并僵硬死板，缺乏活力?！?/span>
中層管理者是上下之間的連接，更是執(zhí)行的主力，因此要給他們一定的自主權(quán)和一部分激勵與處罰的權(quán)力，所以任志強(qiáng)對中層采取了“人之初，性本善”的儒家思想管理。這樣做，必須要對他們有充分的信任，而不僅僅是嚴(yán)格的監(jiān)督與約束。比如，任志強(qiáng)在回憶錄中提到，在華遠(yuǎn)的章程里，對中層及以上的員不要求打卡，要相信他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)主動加班的時間會比遲到的時間多。考核不是以時間來約束和要求，而是以工作任務(wù)完成的質(zhì)量與節(jié)點來控制，使中層人員有一定的靈活性，以發(fā)揮他們的積極性。
“下層工作人員流動性較大，是執(zhí)行力的最基礎(chǔ)部分，因此要用法家的‘人之初，性本惡’思想管理，用嚴(yán)格的紀(jì)律與制度進(jìn)行約束。”任志強(qiáng)在回憶錄中寫道，“對這些下層人員，不能有過多的靈活性和自主權(quán)，必須嚴(yán)格地執(zhí)行上級的命令，要按時打卡，保證工作時間，并對加班加點給予獎勵。同時，還要做出責(zé)任的限定，即領(lǐng)導(dǎo)者決策，由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)決策的責(zé)任，執(zhí)行者只承擔(dān)執(zhí)行中的責(zé)任，這樣就解除了執(zhí)行者對決策錯誤引起的執(zhí)行責(zé)任的擔(dān)憂，可以盡心盡力將工作精力放在執(zhí)行層面。”他打了個比方：生產(chǎn)什么是決策者的事，而生產(chǎn)質(zhì)量的好壞和進(jìn)度則是執(zhí)行者的事。
這樣做，既分解了不同責(zé)任，又強(qiáng)化了執(zhí)行的堅定性和必要性。
在任志強(qiáng)的眼里，員工與企業(yè)不僅僅是雇傭關(guān)系，員工也是企業(yè)的主人。只有把員工利益放在企業(yè)利益分配中的重要位置上，才能確保企業(yè)利益。
任志強(qiáng)用華遠(yuǎn)的管理指標(biāo)說明了他的這一觀點。他說在華遠(yuǎn)的管理指標(biāo)中，排在第一位的是對國有資產(chǎn)的保值增值，這被他視作是一種社會財富創(chuàng)造的精神。沒有社會財富的創(chuàng)造，就不可能有企業(yè)的利潤。尤其是一個完全市場化、沒有任何壟斷優(yōu)勢和專屬經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，不可能靠資源和政策的保護(hù)去獲取利潤；排在第二位的就是考核員工效益的增長，如果企業(yè)的利潤增長不能與員工收入增長同步，則是一種非公平的分配。而如果管理層和員工滿意自己的收入（包括股權(quán)收入）增長，國有資產(chǎn)必然跟著受益。
任志強(qiáng)制定的華遠(yuǎn)的作息制度就體現(xiàn)了這一點：法定作息制度規(guī)定每周只有34個小時的標(biāo)準(zhǔn)工作時間，周一至周四每天工作7小時，周五工作6小時。節(jié)假日還會增加半天、一天或一天半的假期。但按任務(wù)考核時則不論工作時間，能在工作時間完成的自然按時上下班，如果不能完成則需自己安排延長工作時間。雖然沒有加班費，但對業(yè)績的獎勵卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過按小時計算的標(biāo)準(zhǔn)工資。因此，在華遠(yuǎn)從未有任何員工對工作時間與加班加點的問題提出異議，反而會主動為完成業(yè)績延長工作時間。
對于員工及其家人的關(guān)愛，也是企業(yè)將員工與企業(yè)視為一體的重要表現(xiàn)。
除了免費對員工提供培訓(xùn)，并為員工配股之外，還對員工的家人給予關(guān)懷。任志強(qiáng)早在公司成立之初，就堅持為每個員工的獨生子女發(fā)節(jié)日紅包（每人100元），一直發(fā)到該獨生子女滿14歲，至今已堅持了25年。他在回憶錄中說：“這與錢的多少無關(guān)，而是一種心意，一種無法用語言表達(dá)的愛的傳遞。也許我無法記住孩子的成長和分不清是誰的孩子，但只要我的心中裝著孩子們，員工的心中就會裝著這個企業(yè)。
任志強(qiáng)的回憶錄中有這樣一段話：“當(dāng)人的靈魂有歸宿時，他才敢放開膽子去現(xiàn)實中拼博。就像船在海上乘風(fēng)破浪，可以在滿身創(chuàng)傷時回到平靜的港灣中補(bǔ)充給養(yǎng)，再戰(zhàn)。企業(yè)就是職場拼搏中的家。有了家的感覺時，員工才會把未來寄托在家的關(guān)懷與愛護(hù)之中，和家一起成長。只要員工曾努力地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，必然能從‘家’中得到應(yīng)有的回報、尊重和榮譽(yù)?！贝思慈沃緩?qiáng)所說的企業(yè)凝聚力。
任志強(qiáng)認(rèn)為，在企業(yè)中，不應(yīng)因人設(shè)崗，而應(yīng)因事設(shè)崗，同時需要相應(yīng)的定編、定崗、定職責(zé)等一系列配套制度。制定合理的淘汰機(jī)制，用激勵制度獎勵先進(jìn)，用淘汰制度制約落后，形成雙向流動，才能調(diào)動每個員工的積極性。而針對不同崗位的工作人員，則需要運用不同的管理方法。
針對人員的管理，任志強(qiáng)的管理理念可歸結(jié)為三大點，即道治、儒治、法治。
具體來說，就是對高層采用“無為而治”的道家思想管理；對中層采用“人之初，性本善”的儒家思想管理；對下層則采用“人之初，性本惡”的法家思想管理。按這樣的思路，任志強(qiáng)對不同級別的員工分別制定了對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。
任志強(qiáng)認(rèn)為，對于一個企業(yè)而言，其核心就在于占全體員工20%的高管和中管（高端技術(shù)人員），這些人的創(chuàng)造性、風(fēng)險決策判斷能力、尋找機(jī)會的能力、有效的組織實施能力等，決定著企業(yè)的盈利能力和競爭力。因此在確定了企業(yè)的整體目標(biāo)和方向之后，最高管理者只需負(fù)責(zé)監(jiān)督與控制全局。對能提拔到高層的人員，大多應(yīng)給予充分的發(fā)揮空間，應(yīng)采用“無為而治”的道家思想管理。他在回憶錄中說：“在充分授權(quán)的情況下，讓高層管理人員去指揮和決策，而非最高管理者對高層管理人員指手畫腳、教他們?nèi)绾喂芾恚皇菢O度不放心地直接操控。高級管理層不是只出力而不出思想、不出創(chuàng)意，否則這個企業(yè)就會沒有凝聚力，并僵硬死板，缺乏活力?！?/span>
中層管理者是上下之間的連接，更是執(zhí)行的主力，因此要給他們一定的自主權(quán)和一部分激勵與處罰的權(quán)力，所以任志強(qiáng)對中層采取了“人之初，性本善”的儒家思想管理。這樣做，必須要對他們有充分的信任，而不僅僅是嚴(yán)格的監(jiān)督與約束。比如，任志強(qiáng)在回憶錄中提到，在華遠(yuǎn)的章程里，對中層及以上的員不要求打卡，要相信他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)主動加班的時間會比遲到的時間多?？己瞬皇且詴r間來約束和要求，而是以工作任務(wù)完成的質(zhì)量與節(jié)點來控制，使中層人員有一定的靈活性，以發(fā)揮他們的積極性。
“下層工作人員流動性較大，是執(zhí)行力的最基礎(chǔ)部分，因此要用法家的‘人之初，性本惡’思想管理，用嚴(yán)格的紀(jì)律與制度進(jìn)行約束。”任志強(qiáng)在回憶錄中寫道，“對這些下層人員，不能有過多的靈活性和自主權(quán)，必須嚴(yán)格地執(zhí)行上級的命令，要按時打卡，保證工作時間，并對加班加點給予獎勵。同時，還要做出責(zé)任的限定，即領(lǐng)導(dǎo)者決策，由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)決策的責(zé)任，執(zhí)行者只承擔(dān)執(zhí)行中的責(zé)任，這樣就解除了執(zhí)行者對決策錯誤引起的執(zhí)行責(zé)任的擔(dān)憂，可以盡心盡力將工作精力放在執(zhí)行層面?！彼蛄藗€比方：生產(chǎn)什么是決策者的事，而生產(chǎn)質(zhì)量的好壞和進(jìn)度則是執(zhí)行者的事。
這樣做，既分解了不同責(zé)任，又強(qiáng)化了執(zhí)行的堅定性和必要性。
在任志強(qiáng)的眼里，員工與企業(yè)不僅僅是雇傭關(guān)系，員工也是企業(yè)的主人。只有把員工利益放在企業(yè)利益分配中的重要位置上，才能確保企業(yè)利益。
任志強(qiáng)用華遠(yuǎn)的管理指標(biāo)說明了他的這一觀點。他說在華遠(yuǎn)的管理指標(biāo)中，排在第一位的是對國有資產(chǎn)的保值增值，這被他視作是一種社會財富創(chuàng)造的精神。沒有社會財富的創(chuàng)造，就不可能有企業(yè)的利潤。尤其是一個完全市場化、沒有任何壟斷優(yōu)勢和專屬經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，不可能靠資源和政策的保護(hù)去獲取利潤；排在第二位的就是考核員工效益的增長，如果企業(yè)的利潤增長不能與員工收入增長同步，則是一種非公平的分配。而如果管理層和員工滿意自己的收入（包括股權(quán)收入）增長，國有資產(chǎn)必然跟著受益。
任志強(qiáng)制定的華遠(yuǎn)的作息制度就體現(xiàn)了這一點：法定作息制度規(guī)定每周只有34個小時的標(biāo)準(zhǔn)工作時間，周一至周四每天工作7小時，周五工作6小時。節(jié)假日還會增加半天、一天或一天半的假期。但按任務(wù)考核時則不論工作時間，能在工作時間完成的自然按時上下班，如果不能完成則需自己安排延長工作時間。雖然沒有加班費，但對業(yè)績的獎勵卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過按小時計算的標(biāo)準(zhǔn)工資。因此，在華遠(yuǎn)從未有任何員工對工作時間與加班加點的問題提出異議，反而會主動為完成業(yè)績延長工作時間。
對于員工及其家人的關(guān)愛，也是企業(yè)將員工與企業(yè)視為一體的重要表現(xiàn)。
除了免費對員工提供培訓(xùn)，并為員工配股之外，還對員工的家人給予關(guān)懷。任志強(qiáng)早在公司成立之初，就堅持為每個員工的獨生子女發(fā)節(jié)日紅包（每人100元），一直發(fā)到該獨生子女滿14歲，至今已堅持了25年。他在回憶錄中說：“這與錢的多少無關(guān)，而是一種心意，一種無法用語言表達(dá)的愛的傳遞。也許我無法記住孩子的成長和分不清是誰的孩子，但只要我的心中裝著孩子們，員工的心中就會裝著這個企業(yè)。
任志強(qiáng)的回憶錄中有這樣一段話：“當(dāng)人的靈魂有歸宿時，他才敢放開膽子去現(xiàn)實中拼博。就像船在海上乘風(fēng)破浪，可以在滿身創(chuàng)傷時回到平靜的港灣中補(bǔ)充給養(yǎng)，再戰(zhàn)。企業(yè)就是職場拼搏中的家。有了家的感覺時，員工才會把未來寄托在家的關(guān)懷與愛護(hù)之中，和家一起成長。只要員工曾努力地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，必然能從‘家’中得到應(yīng)有的回報、尊重和榮譽(yù)。”此即任志強(qiáng)所說的企業(yè)凝聚力。
信息來源：MBA智庫
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